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Las 7 características de un buen líder de crisis - entrevista con Harm Tunteler y Diederik van den Biggelaar

5 de octubre de 2020

Liderazgo en tiempos de crisis, ¿qué hay que saber hacer? ¿Y quién tiene que ser? No hay que volverse rígido, dice un experto. Hay que vigilar los centavos, dice otro. Hay que saber empatizar, improvisar, consultar y delegar.

 

Las 7 características de un buen líder de crisis
Illustraties/animaties Timber Sommerdijk

 

Puerto Príncipe está en ruinas. Cientos de heridos graves se lamentan frente a la valla que rodea el aparcamiento donde Médicos Sin Fronteras (MSF) ha instalado una clínica de urgencias. El terremoto de 2010 en Haití causó entre 100.000 y 200.000 muertos y unos 150.000 heridos.

"Nuestro único cirujano en esa clínica de urgencias no podía tratar a todo el mundo ni de lejos", dice Karline Kleijer (45 años), que estuvo sobre el terreno en 24 horas para dirigir los esfuerzos de ayuda de MSF. "La crisis fue extrema".

Kleijer, que empezó a trabajar en el departamento de logística de MSF a los 20 años, tiene que llevar más cirujanos y equipos operativos al país lo antes posible. Al mismo tiempo, está dando un segundo paso: organizar tiendas de campaña, agua e instalaciones sanitarias para el aproximadamente millón y medio de haitianos que se han quedado sin hogar. "También tuvimos que encontrar lugares para dormir para nuestro propio personal. Incluyendo las fuerzas locales que habían perdido sus hogares".

¿Qué se necesita para liderar en una situación de crisis? La pandemia de coronas ha hecho que esta cuestión sea relevante no sólo para personas como Kleijer, que como jefe del departamento de ayuda de emergencia de MSF participa ahora en casi todas las grandes emergencias del mundo, sino para casi todos los que gestionan personas. Son tiempos turbulentos para muchos, desde los altos ejecutivos de las multinacionales hasta los empresarios de la hostelería local, desde los directores de hospitales hasta los propietarios de tiendas.

¿Qué habilidades son importantes para aprender o mejorar? ¿La resistencia a las crisis es innata o adquirida? ¿Y en qué debe fijarse a la hora de seleccionar a las personas que van a dirigir bajo alta presión? El NRC habló con expertos y expertos por experiencia y descubrió siete características de un buen líder de crisis.

1. Centrado en las soluciones

No todo el mundo ha nacido para liderar una crisis. La gente puede aprender mucho, pero parte de ello es el carácter. Eso dice Harm Tunteler (65), director de JBR Interim Executives en Zeist. Su agencia coloca a un grupo permanente de gestores interinos en empresas en crisis, entre otras. "Para nuestro equipo, nos fijamos naturalmente en los conocimientos sustantivos y la experiencia laboral. Pero también buscamos cualidades más innatas, como la empatía", dice Tunteler.

Mantenerse erguido bajo presión y motivar al resto de una organización en tiempos difíciles "tiene que estar en ti", dice Tunteler. Tras ocupar altos cargos en empresas como Sara Lee y Smit & Dorlas Koffiebranders, él mismo trabajó en varias empresas como "Cro interino". Son las siglas de director de reestructuración. Estuvo en V&D, por ejemplo, el año anterior a la quiebra de la cadena de grandes almacenes. "No todo el mundo puede soportar el estrés. Eso tampoco es un problema. Supongamos que tienes las piernas cortas. Entonces no deberías ser un saltador de altura".

Kleijer, de Médicos sin Fronteras, también selecciona a las personas que envía a las misiones de emergencia en parte por su carácter. "Tiene que ser alguien que siempre busque soluciones, por muy grandes que sean los problemas. Alguien para quien el vaso no está ni siquiera medio lleno, sino casi lleno. Y que al mismo tiempo tiene los dos pies en el suelo y se enfrenta a la realidad".

Como ejemplo, Kleijer menciona los campos de refugiados rohingya en Bangladesh. Cuando en 2017 surgió la crisis de los refugiados, que aún continúa, al principio había muy poca agua para los cientos de miles de desplazados de la vecina Myanmar. "El agua era la prioridad número uno. Pero si eso no funciona inmediatamente, hay que ver qué se puede hacer. Como distribuir mantas y cavar letrinas buenas y profundas. No se puede dejar que la gente se vuelva rígida, hay que seguir actuando".

2. Probado y comprobado

Incluso más importante que el carácter es la experiencia con una variedad de situaciones desafiantes, dice Diederik van den Biggelaar (65). Su agencia Mandaat en Vreeland, que recientemente se ha fusionado con la mencionada JBR, coloca a directivos interinos en empresas con problemas. A menudo, a petición del banco, después de haber enviado la empresa al departamento de administración especial. En resumen, los niños del problema del banco. Van den Biggelaar: "Nuestros directores interinos tienen un periodo de iniciación de un día. El segundo día, ya tiene que entrar en acción. Eso sólo es posible si tienes tanta experiencia que puedes ver los problemas rápidamente".

¿Pero qué pasa si los ejecutivos no tienen ese tipo de experiencia amplia? Con su agencia de comunicación, Peter Smit(59) organiza simulacros para clientes, entre ellos empresas que cotizan en bolsa y grandes multinacionales. En estas simulaciones, los altos ejecutivos y los directivos de equipos grandes y pequeños se exponen a situaciones inesperadas. Smit: "Enseñamos a la gente los procesos que hay que seguir si estalla una crisis. Hay miles de crisis imaginables, desde un producto tóxico a una explosión en una fábrica, desde un fraude contable a un malestar político en el extranjero. Pero independientemente de la crisis, hay pasos fijos que seguir".

La experiencia ayuda a reducir una situación compleja a un nivel simple. Y para comunicarlo, interna y externamente. "Si todavía no lo sabes todo -lo que suele ocurrir en una crisis-, comunícalo. Si todavía no puede decir mucho sobre el contenido, hable del proceso. Por ejemplo: en este momento sabemos que una fábrica ha explotado. Ahora estamos investigando lo sucedido. En el momento x se escuchará lo que sabemos en ese momento.

3. Visionario

¿Demasiado ocupado apagando el fuego para pensar en el futuro? Eso es un gran error, dice el jefe de ayuda de emergencia Kleijer de MSF. Especialmente durante una crisis, es importante que los líderes tengan una visión. Y que compartan ese punto en el horizonte con todos los miembros del equipo. ¿Por qué? "La única manera de que todo el mundo obtenga el máximo beneficio es que la gente proponga sus propias soluciones. Al tener una visión, su equipo sabe hacia dónde quiere ir. Luego, por lo general, pueden dar los pasos intermedios de forma independiente".

Un líder sin visión se encontrará con que los subordinados no toman decisiones. Recurren al "jefe" para todo. "El líder se convierte en un embudo donde el proceso se atasca", advierte Kleijer. Por ello, una parte importante de su trabajo actual consiste en consultar a los directivos sobre el terreno acerca de los resultados que quieren conseguir en una crisis.

No tenga miedo de repetir la visión una y otra vez, especialmente si necesita ajustarla en el ínterin, lo que suele ser necesario durante una crisis. Kleijer: "Sea explícito. Envía correos electrónicos, escribe tu visión en pizarras en la pared. Llame a las figuras clave de su organización. Repítelo. En una situación difícil, a la gente le pasan muchas cosas. A menudo no se adhiere inmediatamente.

4. Jugador de equipo

¿El trabajo en equipo es algo para los buenos tiempos, cuando todos pueden opinar? ¿Se necesita un líder autoritario en caso de crisis? No. Cuanto mayor es el reto, más importante es liberar la mayor cantidad de capacidad intelectual y de acción concentrada posible en una organización, según los entrevistados.

Pero hay que organizarlo bien, dice el consultor de comunicación Smit. En sus cursos de formación, pide a las organizaciones que formen un pequeño núcleo de líderes que tomen las decisiones. Recurren a los conocimientos del resto de la organización. Smit: "Un equipo de crisis está formado por el presidente del consejo de administración, alguien que se ocupa principalmente de la comunicación con el mundo exterior y alguien que organiza las cosas internamente. También hay alguien del departamento jurídico. El equipo central aporta expertos del resto de la organización con conocimientos específicos del problema". Un error común es que demasiados colegas participen en las consultas de crisis. Smit: "Por supuesto que la gente da su opinión si el jefe se la pide. Pero cuanta más gente, más opiniones, y algunas de esas personas dicen lo que sea".

Un error aún mayor que el formador de crisis ve cometer a los líderes es que intentan resolver un problema por sí mismos: "A veces por vergüenza de un error. Pero a menudo es por buena voluntad. No quieren que el resto de la organización sufra. Pero con más gente sabes más que por tu cuenta".

5. Decisivo

Como líder, debes atreverte a tomar decisiones. Aunque no disponga de toda la información. Por definición, una crisis implica imprevisibilidad. ¿Cómo se hace eso?

Tunteler, de JBR Interim Executives, le aconseja que confíe en su instinto. Ayuda que la intuición se nutra de años de experiencia -característica 2- y que se pregunte a los demás por sus sensaciones -característica 4-.

"Mira, si tienes toda la información necesaria bien alineada, cualquiera puede tomar la decisión", dice Tunteler. "Pero en la práctica, eso no suele ser así. Entonces el líder tiene que tener las agallas para cortar el nudo. Si un grupo de personas se pierde en el desierto, alguien tiene que decir: ahí está el oasis. Si no, todos mueren".

6. Conocimientos financieros

Sin dinero, todo se detiene, sobre todo cuando se eliminan las coronas. Un líder en tiempos de crisis debe vigilar de cerca las finanzas, asistido o no por una mano derecha que siga las cifras. Eso es lo que dice Van den Biggelaar, de Mandaat, que también fue director de crisis en una empresa del metal. Sus directores interinos ayudan constantemente a las empresas que están al borde de la quiebra.

Lea también la entrevista con Daphne de Kluis, miembro del Consejo de Administración de ABN Amro: "Habrá empresas que no sobrevivan a esta crisis".
"Especialmente los empresarios del sector de las PYME suelen ignorar lo mal que va su negocio", dice Van den Biggelaar. "Eso no es sorprendente. La empresa es su bebé. Todos estos años, han estado vendiendo una historia brillante al mundo exterior y al personal sobre el éxito del lugar".

Corresponde al gestor interino -o a un dirigente en funciones que abra los ojos- hacer rápidamente un balance de la situación. Van den Biggelaar: "¿Cuántas veces resulta que una empresa no podrá pagar sus salarios dentro de quince días? Entonces tiene que hablar rápidamente con sus acreedores sobre el aplazamiento. Y, al mismo tiempo, sacar mucho dinero de sus deudores.

7. Figura de ejemplo

Nuestro comportamiento es aún más contagioso que el de Covid-19". Las palabras del experto en liderazgo estadounidense Michael Hyatt son confirmadas por el gestor de emergencias Kleijer, que sigue viajando desde Ámsterdam a las zonas de desastre. "Como líder hay que dar siempre un buen ejemplo. Tus acciones se siguen mucho más que tus palabras".

Esto se aplica no sólo a la defensa de los valores y las normas y al manejo cuidadoso de los recursos de la organización, sino también al descanso. Especialmente en una crisis, esto es crucial, dice Kleijer: "Si usted no da prioridad a la recuperación, su equipo tampoco. A largo plazo eso es insostenible".

En Haití, se sentó deliberadamente en el sofá con un libro después de una semana. Kleijer: "No se puede dejar que la gente piense que tiene que ser un héroe sin sentimientos".

 

Fuente:

NRC 02102020

Escrito por Ykje Vriesinga

Ilustraciones/animaciones Timber Sommerdijk